销售部门看到订单后非常开心，他们的使命是满足客户需要、超越客户需要，所以一定要让客户高兴。

销售部门想到，小孩子荡秋千的时候需要家长在后面推，不方便，如果能在秋千后面加一条绳子，把家长解放出来，客户就一定高兴。

当销售部把订单传给营销部门的时候，营销部门的人笑了，他们说，我们的理念不是要满足客户需要、超越客户需要吗？

营销计划部门达成了共识：不能只在秋千后加一条绳子了事，还应该考虑到家长带着孩子排队等秋千的不便，所以要做一个能同时满足三个小孩使用的秋千。

工程部人员一看，牙都快笑掉了，说营销计划部门的人都是书呆子，只需问一句话就能让他们目瞪口呆了。

请问，现在一家一个孩子，客户真正的需要是什么？当然是安全。

于是，工程部门决定设计一个非常安全的秋千——放在地上的秋千。

服务部门在最后安装的时候傻眼了，秋千根本荡不起来，为了解决这个问题，他们只好把树砍断，找来两个树枝把秋千勉强固定住。

客户当然非常不满，于是，投诉、返工、罚款......一系列的售后问题接踵而来。

在整个设计、制作过程中，大家都有非常优秀的服务理念，具备国际化的视野，可为什么没能满足客户需要？

表面看来，这好像是个简单的案例，但实际上体现了很多企业缺乏竞争力的大问题。

首先，我们要弄清一个问题，在秋千订单上，我们赚钱了吗？没有。

那我们的钱花到哪里了？大量的金钱被浪费在不必要的地方了。

这是什么原因造成的？克劳士比曾说：“很多公司难以成功的唯一原因就是浪费且不能充分利用其资源。他们没能花时间去深刻理解成功所需要的理念。”

这种思想上的缺陷便会导致行动上的偏差，而行动的偏差，必将带来巨大的浪费。

一项针对全世界优秀企业的统计表明，在制造业，不必要的花费占企业销售额的20%~25%，而服务业则高达其营运成本的30%~40%。

这不得不引起我们的感慨：第一次就把事情做对才是最便宜的！

一旦发现思想上的缺陷，就要立即采取措施进行补救，不能放任、不管不顾，那样只会带来更多的亏损。

部门墙/领导中心是组织规模扩大、科层管理同胎而生的兄弟，也可能是拖垮组织的诅咒。

本来应该精诚协作，共同努力，聚焦客户需求，却因为这四面八方的隐形的墙的存在，把聚焦客户的主干流程，割裂得支离破碎，人们的视线被墙遮蔽了，看不到共同的目标：客户。

都知道部门墙不好，但我们用什么来打通部门墙，把人们向上的目光，牵引向前，聚焦客户呢？

克劳士比杨钢院长曾在《质与量的未来》中详细描述了组织的两个“E2E”，就是一横一竖两个 “端到端”的大流程。

许多企业的高级管理者们，连自己都不太清楚公司的战略和价值观到底是什么，只能依靠行政管理手段去执行管理职能。

因此，也就难以得到预期的好结果，更不用说让参与者们获得成就感了；至于那些追求成功的人们，在经受过一次次的打击、挫折之后，是否还能够保持着热情，那就很难说了。

但是，命运可自主。克劳士比学院半个多世纪的实践表明，企业管理层如果能够求同存异，达成共识，统一 “品质价值观”，并自上而下、一以贯之，方能形成上下协同，部门工作协同。

问题反反复复在内部折腾，每个人都盯着自己的一亩三分地，大家所关心的焦点也不是客户。

要破除“协作内耗”，首先要拉通公司的核心价值链，基于价值链构建端到端的流程，基于流程来分配权力、资源以及责任，真正把客户需求融入到业务流程中。

让链条中的每一个人都必须认识到自己的责任，用 “零缺陷准则”来看待客户的需求，来对待所有工作，来获得更高的利润。

借用杨钢院长的话就是：人人担责，不留死角；环环相扣，不掉链子。

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